发布时间：2023-07-02 20:29:46 点击量：
先看一个公式：收益=收入-成本影响分权的决定因素不论多复杂，归根结底都是收益远低于目标导致。
当然，前提是企业发展到一定规模和时期，拥有2家以上分支机构或经营团队时尤为突出。
分权的决定因素具体来说也就是两点：1、促进收入：也就是我们常说的开疆拓土。
许多企业发展到一定时期，现有地盘、业务不足以支持企业发展甚至生存的需要时，就需要增加新地域、发展新业务、拓展新领域。
但是，面对原有的体制，不论技术、技能、思维、激情和动力都很难满足这一要求，这时候就需要找到一套有效的办法来实现这一目的。
分权是这个时期有效的解决办法之一，这一方法的特点是通过增加自主裁量权来达到促进能力进步、有效调动主观能动性、提高快速应变能力，从而实现业务快速增长，带动收益提高的目的。
2、降低成本：这一点是许多企业都存在的“老大难”问题。
主要集中在“内耗”和效率低下两点。
许多企业管理者普遍认为只要“人、财、物、事”牢牢掌握在手中就能够做到成本最小化，效益最大化。
于是，财务、人事、业务甚至行政高度集权就是这些管理者认为最可靠、最有效的“杀手锏”。
实则不然，正是因为这样才导致企业内耗大幅增加，工作效率低下。
举个例子： 一家拥有三个品牌汽车销售服务店（4S店）的汽车销售企业，老板+老板娘独揽了公司所有财务、人事、业务、市场等决策权和决定权，各店虽然有店长，但其既无财权、人事权，也无业务、市场决定权，除了组织管理团队实施既定的日常销售、客户服务、车辆维修工作外，大小事都需要找老板、老板娘请示汇报，尤其是店里需要购买各种定期、固定开支的配件、物品时，都必须经过以下这个复杂流程：A、报单（3~5天）：申请人-主管-店长-（行政）-财务总监-（老板）-老板娘；
B、购买（当天）：个人垫支-购买-开票-记账-入库；
C、报销（3~5天）：申请人-主管-店长-（行政）-财务总监-（老板）-老板娘-领款通常，这个流程都需要反复2、3遍才能走完，没有个8天、10天的别想过，遇到老板、老板娘出差或心情不好，时间更长！再来看另一家相似企业，但放权给店长的流程（店长有额度，企业考核其成本）：A、报单（当天）：申请人-主管-店长-财务总监-借支；
B、购买（当天）：购买-开票-记账-入库；
C、报销（当天）：申请人-店长-财务总监-领款这个流程通常当天就能走完，这就是集权和分权的区别！通过这个例子我们可以看到：效率低下导致的结果就是人员精力大量消耗，事务处理周期被无限延长，遇到突发、紧急事务就会捉襟见肘，为此就不断地增加人力，成本则不断地上升。
尤为严重的是在这种体制下，员工的激情、动力都将丧失殆尽，机构臃肿、人浮于事成为常态就不难理理。
解决办法就是通过分权来激发员工动力，提高效率。
当然，分权也不是无限制地权力下放。
分权也需要相应的监管办法。
最常见的就是“责、权、利”一体考核机制，说白了就是放给你权，给你单笔、周、月、季、年财务签单额度，分周、月、季、年考核你的成本执行和经营目标、任务的完成情况。
说了这么多，就想阐明一个观点：分权实际上是企业发展到一定时期的必由之路！。
集权与分权相结合的企业集团 财务管理体制的建立方法 企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性。
因此，如何对企业集团财务管理模式进行重构与创新，真正发挥规模效应和集约效应，以促进集团稳健、快速地发展，构建一种能够让企业集团资源配置得以优化，实现企业集团资源与效益正比增长的财务管理体制显得尤为重要。
一、企业集团财务管理的模式概述 企业集团的财务管理模式分为三种类型：集权式、分权式和集权与分权结合式。
1集权式 集权式指企业集团母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策都进行集中统一管理，子公司没有财务决策权，母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”，不但代为子公司进行财务决策，在特定的情况下还直接参与子公司执行决策的过程。
子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
母公司拥有所有重大财力决策事项的决策权和对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
集权式管理模式下，集团公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使决策统一化、制度化。
通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购或统一销售等方式发挥整体资源的整合优势以实现优势互补，易于健全机构、完善内部目标控制制度，集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，获取经济效益最大。
特别是对于那些生产型的跨国企业集团，有利于实现内部结算价格，有利于集团内部采取避税措施及防范汇率风险。
但在这种模式下，由于子公司没有任何财务权限，不利于发挥子公司参与管理的积极性。
母公司事无巨细地对子公司的日常财务活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展。
2、分权式 与集权式管理模式相对应的另一种极端的财务管理体制是分权式管理模式。
在分权式管理模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。
子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托－代理责任基础上的。
作为委托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；
而作为代理方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。
分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。
分权式以尊重人的独立性与人们之间的相互信任为前提，因此，有利于提高员工参与管理、参与民主理财积极性，从而激活创造集团公司经济效益的原动力。
但分权式存在不利于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足。
3、集权与分权结合式 集权与分权结合式的管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。
这种模式从形式上看好像只是前面两种模式的折中，但实际上并不是说集团母公司与子公司间只是简单地平分集团的财权，企业集团应根据集团发展的阶段，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配。
在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。
在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即“以资金为纽带”。
集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。
这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足，在现代企业集团中得到广泛的认可和应用。
二、企业集团财务管理中集权与分权的辩证分析 母子公司的财务特征决定了分权的必然性，而基于公司集团的规模效益、风险防范又要求集权。
事实上财务决策权的集中与分散没有固定的选择模式，同时，选择的模式也不是一成不变的。
财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权与分权的“成本”和“效益”的关系。
作为整体的公司集团，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业集团，要求成员保持密切的业务联系。
如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，母子企业间的资本关系特征则是母子公司能否采取相对集中的财务管理体制一个基本条件。
尊龙人生就要博旧版考虑财务管理体制的集中与分散，除了受制于上述因素外，还取决于集中与分散的“成本”和“效益”差异。
集中的“成本”主要是子公司积极性的损失和财务决策效率的下降，分散的“成本”主要是可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。
集中的“效益”主要是容易使母子公司财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分散的“效益”主要是提高财务决策效率和调动子公司的积极性。
三、集权与分权结合模式是企业集团财务管理模式必然选择 1、这一模式是现代企业制度的要求 现代企业制度是一种以产权为依托，对经济主体在产权关系中的权利、义务、责任进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。
企业集团母子公司间关系以合理的产权制度安排为基本依据。
母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。
但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事权利和承担民事责任的基本保障，它以自己的经营资产对其盈亏负责。
母子公司间的产权关系确认了两个不同主体的同时存在，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。
对照西方国家对母公司与子公司关系处理的原则，结合我国企业集团现实与产权制度的改革实践，企业集团的核心企业对紧密层企业的主要经营活动实行的“集权”和“分权”，都是不利于利用股份制这一形式来构建现代企业制度与现代企业集团的。
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。
这一管理规则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成良性循环。
现代企业制度和企业集团要求的管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。
母公司财务管理应当以产权管理为核心，以财务管理控制为主线，以财务管理制度为依据，体现现代企业制度，特别是产权制度管理的思想。
集权与分权结合模式的财务管理模式比较符合这一原则。
2、这一模式是母子公司组织结构的要求 母子公司组织结构可以分为U 型组织�
高度集权的组织结构 、H 型组织�
典型的分权组织结构 和M 型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构 等三种组织形式。
自20 世纪70 年代后，M 型组织所占比例日益增大。
M 型结构由三个相互关联的层次组成。
第一个层次是由董事会和经理层组成的总部，它是公司的最高决策层，它既不同于U 型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H 型结构那样基本上是一个空壳，它的主要职能是战略规划和交易协调。
第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。
M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，而每个子公司又是一个U 型结构。
M 型结构集权程度较高，突出整体优化，其有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力，是目前国际上大公司集团组织结构的主流形式。
在M 型组织中，业务经营管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。
事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营的作用。
母子公司的这种M 型组织结构需要集权与分权相结合的模式满足对财务管理的要求。
四、基于集权与分权结合模式的企业集团财务管理体制的建立方法 现代企业制度和企业集团的组织结构都要求企业集团采取集权与分权结合的财务管理模式，为确保企业集团财务管理能够有效运行，集团公司还必须从财务组织关系、财务制度、财务监控机制等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施，建立完善的企业集团财务管理体制。
1、理顺集团财务组织关系 （1）完善集团财务组织机构。
集团母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。
为保证企业集团财务的良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。
因此，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（2）缩减财务管理的链条，减少财权的多层次分割。
集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就有可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集中财务管理的效率大打折扣，使得母公司财务人员难以实现有效的财务监管。
为此，要缩短集团财务管理的链条，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司能集中精力处理好与子公司等下属二级单位之间的财务关系，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及绕开母公司监管的现象。
（3）完善对下属企业的激励方式。
在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务管理方面的集权和监控。
企业可考虑从财务人员进行试点，研究制定集团内部单位财务主管的考核与激励办法。
通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励，有利于保证各下属单位财务主管认真执行母公司统一的财务政策，努力实现集团总体财务目标。
2、建立集团统一财务会计制度 母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。
一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。
其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报表，缩短财务信息的呈报周期。
为此，集团内部应尽快实现统一使用集中式财务软件，在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。
3、建立健全集团有效财务监控机制 母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、内部审计部。
财务总监应对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
而为保证监控的独立、公正和有效，可由母公司直接委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系，使其能真正独立行使出资人授予的财务监督权。
母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。
而母公司内部审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。
此外，母公司还可委托会计师事务所进行外部独立审计。
当然，下属单位也可自行委托有关审计机构对其进行审计，借以证明其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。
4、全面实行财务人员委派制 子公司财务管理属于经营者财务管理层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。
为更好地确保公司集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。
母公司财务部应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
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